Административный аппарат управления в компании. Аппарат управления предприятием

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 7).

Рис. 7. Линейная структура управления:

Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура (рис. 8) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 8. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И – исполнители

В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем важным задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура , предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 9). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры .

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 10) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 10. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 11). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 11. Региональная организационная структура

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие больше всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен, с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 12) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 12. Матричная структура управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Функционирование любой слаженной системы зависит от грамотно построенного аппарата управления, который осуществляет свою деятельность, базируясь на принципах рациональности, последовательности и эффективности.

Общие черты аппаратов управления

Аппарат управления - это иерархическая модель, многоуровневая система, состоящая из определенного количества различных подразделений, на каждый из которых возложены соответствующие функции и задачи. Основной целью функционирования аппарата управления является успешное и эффективное осуществление управленческих процессов. Данная категория подразумевает под собой совокупность управленческих структур, органов, служб, которые создают рабочий процесс в определенное время и в определенном месте. Без существования этих управленческих ответвлений и их взаимодействия эффективная деятельность и реализация намеченных целей государства, региона, города, предприятия, корпорации становятся невозможными.

Система работы аппарата управления

Система аппарата управления обязана осуществлять свою работу качественно, последовательно и непрерывно. Каждая иерархическая ступень аппарата управления подразумевает под собой наличие и работу определенного должностного лица, который руководит рабочим процессом на каком-то этапе. Эти должностные лица обладают своими функциями и полномочиями, а их деятельность в обязательном порядке регламентирована определенными правами и обязательствами. Также они тесно связаны между собой и практически постоянно взаимодействуют. Их решения являются главной отправной точкой всех рабочих процессов. Поэтому они должны быть четкими, уместными и взвешенными. Ведь аппарат управления - это, в первую очередь, многозадачная управленческая модель.

Его структура может обладать разным количеством уровней, а его работа может осуществляться в рамках страны, предприятия, организации, города, региона, корпорации или других социально-экономических формирований.

Государственные управленческие аппараты

Аппарат государственного управления предполагает систему законодательных, исполнительных, судебных и контролирующих органов. Также государственный аппарат состоит из других административных органов государственного или регионального значения. Они существуют для контроля за выполнением указаний высших органов власти, а также для решения на своем уровне различных социально-экономических, юридических вопросов. Это так называемые департаменты, министерства, городские или районные администрации, местные судебные органы.

Аппараты управления органами власти функционируют, базируясь на таких принципах:

Законность и соответствие Конституции, которая является основополагающим сводом законов в стране.
Оптимальное соотношение и рациональное распределение функций между подразделениями органов власти.
Готовность представителей государственной власти нести возложенную на них ответственность за принятые политические решения и их последствия.
Лояльность, корректность, деидеологизация политической деятельности.
Компетентность на надлежащем уровне со стороны представителей органов власти и высокий профессионализм.

Структурные единицы аппарата управления

Функционирование предприятий предполагает наличие квалифицированного кадрового потенциала. Совокупность работников предприятия являет собой структуру управления, которое путем воздействия на объекты и субъекты рабочего процесса осуществляет свою работу.

Аппарату управления свойственно разделение труда, которое помогает в производственном процессе добиться успехов и продуктивности. Сама структура управления являет собой организационную форму управленческого аппарата, обозначающую состав трудового коллектива и порядок подчинения подразделений вышестоящему руководству.

Факторы, влияющие на структуру аппарата управления, бывают трех видов.

Технологические (масштабы и способы производства, уровень механизации рабочего процесса, ассортимент продукции).
Экономико-организационные (уровень централизации, налаженность коммуникаций и связей между сотрудниками и подразделениями).
Внешняя среда (наличие кооперации, анализ рынка, партнеров, конкурентов, клиентов и потребителей, природные и климатические факторы, политическая обстановка).

Виды организационных структур

Аппарат управления - это система взаимозависимых элементов, которые прямым или косвенным образом связаны между собой. Эти элементы являют собой функциональные и организационные структуры. Существование различных структур обусловлено существованием разнообразных возможностей построения иерархии и функционирования подразделений, служб, отделов. Все структуры можно разделить на несколько видов.

Линейная. Данный тип предполагает фактически абсолютное подчинение трудового коллектива одному руководителю. Он является главным доминантным лицом в организации, который дает указания, принимает окончательные решения на всех этапах рабочего процесса и несет ответственность за их последствия. Такой тип управленческих структур наиболее часто применим к предприятиям, которые являются элементами малого бизнеса, имеют небольшой штат работников, несложную организацию технологии производства и не слишком разветвленные связи с субъектами внешней среды (поставщиками, партнерами, посредниками).

Функциональная. Этот тип возник логическим образом в процессе расширения стремительно развивающегося производства и рыночной экономики из-за появления необходимости делегирования важных функций другим работникам. Этот тип структуры свойственен предприятиям с разветвленной деятельностью, требующей налаженной и скрупулезной работы в отношении ведения финансовых дел, маркетинговых исследований, кадровой работы, внешнеэкономической деятельности, технической поддержки. Поэтому на деле создаются разнообразные отделы и структуры, которые охватывают внушительный масштаб деятельности, и которым в обязательном порядке нужен координатор.

Компетентные начальники структурных подразделений имеют свободу в отношении своей деятельности и принятии решений, однако не полноправную, а умеренную, предусмотренную статусом предприятия.

Такой тип структуры обладает колоссальными преимуществами:

максимальная выгода от специализации и ограничение нагрузки на руководство;
мотивация сотрудников, стимулирование деловой активности и развития профессионализма каждого члена трудового коллектива.

Дивизиональная. Ключевой характеристикой этой структуры является ведущая роль менеджеров, выполняющих управленческие функции в отделениях предприятия. Такая структура свойственна крупнейшим организациям, которые достаточно разветвлены. Здесь каждая ветвь нуждается в координации и контроле для осуществления успешной оперативной деятельности.

Адаптивная структура. Такие типы структур обозначают быструю реакцию компании на изменение факторов внешней среды, в рамках которых осуществляется комплекс действий для успешного достижения целей.

Матричные адаптивные структуры. Они предполагают двойное подчинение сотрудников: непосредственному начальнику и руководителю, к примеру, целевого проекта, программы.

Функции

К функциям аппарата управления стоит отнести следующие:

оперативность производственного процесса;
минимизация затрат;
рационализация и оптимизация связей между звеньями производства.

Чем же является аппарат управления?

Аппарат управления - это рациональный и эффективный способ построения взаимоотношений и связей между структурными подразделениями предприятия для слаженной работы команды и получения желаемого результата в виде прибыли или социального эффекта.

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия .

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: организационно - экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество) .

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства .

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем .

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками; отдельными небольшими цехами.

Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей .

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Дивизиональная структура управления

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно - исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) .

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность .

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Аппарат Управления органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .

Смотреть что такое "Аппарат Управления" в других словарях:

аппарат управления - Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание. Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов с общей …

Органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с..… … Экономический словарь

аппарат управления - 3.18 аппарат управления: Органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений. Источник: СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны о …

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - организованная на основе штатного расписания и профессионально квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые… … Большой экономический словарь

Энциклопедический словарь экономики и права

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, образовательного учреждения … Профессиональное образование. Словарь

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании … Энциклопедия трудового права

аппарат управления - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации … Словарь экономических терминов

Аппарат управления в составе релейно-контакторной функциональной группы - Релейный элемент, выполняющий функцию задания координаты или ее изменения по заданному закону управления (например: кнопка, ключ управления, конечный и путевые выключатели, контактор, магнитный пускатель, реле и т.п.) Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

аппарат управления (для цепей управления и вспомогательных цепей) - Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание — Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов… … Справочник технического переводчика

Книги

Теория управления. Математический аппарат управления в экономике , Ю. К. Машунин. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…
Теория управления. Математический аппарат управления в экономике. Учебное пособие , Машунин Юрий Константинович. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…

Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители. Аппарат управления функционирует в форме организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.

Эффективная работа аппарата управления зависит от правильного подбора, расстановки и оценки кадров. Поэтому кадровая политика является наиважнейшим компонентом системы управления. Как бы упорно мы не внедряли элементы рынка - разгосударствление и приватизацию, свободное ценообразование, реструктуризацию и санацию предприятий, экономическое стимулирование и т.п., - они мало, что дадут без квалифицированного отбора кадров и вовлечения в процесс реформирования экономики людей, обладающих набором деловых качеств и специальных знаний, неординарностью мышления, смелостью брать на себя ответственность за их выполнение. Здесь важно то, что стремление к интеграции стран с разным уровнем рыночного реформирования экономики и различным социально-экономическим укладом порождает принципиально иные требования к руководителям и специалистам. Чтобы достичь успехов в реформе, необходимо, чтобы ни один руководитель не назначался на пост, пока не подтвердит наличия необходимых качеств и не пройдет соответствующего обучения. Реализовать такой подход непросто. Для этого необходимы соответствующие методики, специализированные учебные центры и квалифицированные профессорско-преподавательские кадры, правовые нормы и т.д.

Работники аппарата управления помимо профессиональных знаний и навыков обладают также личностными качествами, что находит свое отражение в стиле управления (руководства). Под стилем понимается совокупных характерных способов воздействия руководителей на подчиненных. В стиле сочетаются требования к подчиненным по достижению производственных результатов с заботой о них. В нем также отражаются национальные особенности, традиции, которые нельзя не учитывать в управлении. Государственная собственность породила специфический командный и авторитарный стиль управления, который совершенно не уместен в рыночной экономике. Рыночные хозяйствующие субъекты, основанные на частной, коллективной и смешанной формах собственности, предполагают одновременное участие в управлении значительного числа собственников и наемных менеджеров и требуют формирования у руководителей принципиально нового коллективного стиля управления. Такие руководители должны пользоваться всеми стилями, методами и способами влияния на людей.