Ведущий инженер - это специалист, который имеет разносторонние обязанности. На назначаются кандидаты с высшим образованием. Наличие стажа работы также является желательным. От полученного образования зависит специализация или направление будущей работы. А теперь более подробно о том, что представляет собой профессия ведущий инженер.
Должностная инструкция подразумевает наличие не только вышеперечисленных навыков и знаний. Работник этой специальности должен знать все материалы, которые являются необходимыми для данной отрасли.
Одними из важных качеств считаются коммуникабельность и любознательность. Надо понимать перспективы развития отрасли или конкретного предприятия. Для этого понадобятся расчеты и применение различных методов исследования. Работая в определенной отрасли экономики или науки, ведущий инженер обязан знать нормативные документы, стандарты, которые имеют прямое отношение к его деятельности. Необходимо изучать дополнительную литературу, которая оговаривает порядок оформления документов или патентов.
К прочим требованиям относят и знания в области организации труда, экономики, трудового законодательства, правил и норм охраны труда.
Из всего перечисленного видно, что ведущий инженер должен владеть разносторонними знаниями в разных областях. Это необходимо для того, чтобы стать высококвалифицированным работником.
Должность инженера подразумевает участия в разработке документации и в научных исследованиях. Он занимается сбором информации, ее обработкой, анализом. В его обязанности входит контроль над качеством выполненных работ, их проверка на соответствие и стандартам.
Ведущий инженер может возглавлять работы по проектированию схем, составлению проектов. Он делает описание этих объектов, осуществляет необходимые расчеты.
В занимающего эту должность, входит проведение испытаний и анализ полученных данных. Во время организаций этих мероприятий ведущий инженер осуществляет руководство по наладке, установке оборудования. Он отвечает за безопасность проводимых работ.
Человек, занимающий эту должность, в дальнейшем контролирует внедрение опытных образцов, проектов и технических решений. Он оказывает техническую поддержку и контроль над правильностью установки оборудования. Сдача объектов в эксплуатацию также входит в его обязанности.
Ведущий инженер обязан постоянно улучшать свои знания в области технических разработок. Для этого надо изучать отечественную и зарубежную литературу в нужной области. Он должен анализировать полученные знания, внедрять их в производственную деятельность, заниматься их пропагандой.
Составление отчетов о проведенной работе также входит в обязанности ведущего инженера.
Помимо обязанностей специалист в данной области имеет и некоторые права. Он должен быть в курсе всех проектов, связанных с его работой.
Он вносит предложения, касающиеся своей деятельности, на рассмотрение вышестоящим должностям.
Ведущий инженер имеет право подготавливать материалы по собственной инициативе для открытия нового проекта.
Он может докладывать руководству обо всех проблемах и недостатках, которые выявлены в процессе работы над проектом.
Он имеет право запрашивать любую документацию, которая необходима для осуществления работы над проектом.
В условиях быстрого развития техники появилась новая должность - ведущий инженер-программист. Он обязан в совершенстве владеть компьютером и уметь работать с программами, необходимыми для его деятельности.
УТВЕРЖДАЮ Руководитель "____________" ____________ (___________) "___"___________ ____ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ведущего инженера
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность ведущего инженера "_________" (далее - "Организация").
1.2. Ведущий инженер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Руководителя Организации.
1.3. Ведущий инженер подчиняется непосредственно ___________ Организации.
1.4. На должность ведущего инженера назначается лицо, имеющее ________ профессиональное образование и стаж работы по специальности ____ лет (без предъявления требований к стажу работы).
1.5. Ведущий инженер должен знать:
Руководящие материалы, определяющие направления развития соответствующей отрасли экономики, науки и техники;
Перспективы ее развития;
Методы исследований, проектирования и проведения экспериментальных работ;
Отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей области знаний;
Специальную литературу в области разрабатываемых и смежных с ними проблем;
Стандарты, технические условия и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации;
Основы патентоведения;
Требования к организации труда при проектировании;
Экономику, организацию труда и производства;
Основы трудового законодательства;
Правила и нормы охраны труда.
1.6. В период временного отсутствия ведущего инженера его обязанности возлагаются на ____________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Ведущий инженер осуществляет:
Участие под руководством ответственного исполнителя или руководителя темы (задания) в проведении научных исследований или выполнении научно-технических разработок.
Организацию сбора, обработки, анализа и систематизации научно-технической информации, обеспечение высокого качества и своевременности выполнения работ, соответствия разрабатываемых проектов действующим стандартам, а также современным достижениям науки и техники.
Руководство проектированием схем различного назначения, средств испытания, контроля, оснастки, лабораторных макетов, составлением описаний устройства и принципов действия проектируемых изделий, объектов, а также осуществлением необходимых расчетов и обоснований принятых при разработке технических решений.
Организацию проведения различных испытаний и анализ их результатов.
Руководство установкой и наладкой оборудования при проведении испытаний, исследований опытных образцов (партий) проектируемых изделий или экспериментов, обеспечивая соблюдение требований безопасного ведения работ, участие во внедрении разработанных новых технических решений и проектов, оказание технической помощи и осуществляет авторский надзор при изготовлении, монтаже, наладке, испытаниях и сдаче в эксплуатацию проектируемых объектов.
Организацию внедрения разработанных технических решений и выполненных разработок.
Изучение специальной литературы и другой научно-технической информации, достижений отечественной и зарубежной науки и техники, а также опыт эксплуатации проектируемых объектов с целью его использования в проводимых исследованиях и разработках.
Подготовку обзоров на основе обобщения результатов законченных исследований и разработок, а также отечественного и зарубежного опыта, отзывов и заключений на техническую документацию, поступающую от сторонних организаций.
Участие в экспертизе научных работ, в пропаганде научно-технических достижений, в подготовке публикаций, заявок на изобретения и открытия, а также в работе семинаров, конференций, научно-технических обществ.
Составление разделов отчетов о выполненной работе.
Руководство инженерами и техниками, участвующими в совместном проведении исследований или разработок.
3. ПРАВА
Ведущий инженер имеет право:
3.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности ведущего инженера.
3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию ведущего инженера.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ведущий инженер несет ответственность за:
4.1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Руководителя Организации.
4.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Организации и его работникам.
4.5. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы ведущего инженера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Организации.
5.2. В связи с производственной необходимостью ведущий инженер обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с _________ __________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) СОГЛАСОВАНО: Юрисконсульт ____________ ___________________ (подпись) (Ф.И.О.) "___"__________ ___ г. С инструкцией ознакомлен: _____________ ___________________ (подпись) (Ф.И.О.)
Составлена в ___ экз. Утверждаю _____________________________ (инициалы, фамилия) _________________________________ _____________________________ _________________________________ _____________________________ _________________________________ _____________________________ (наименование работодателя, (руководитель или иное лицо, его организационно-правовая уполномоченное утверждать форма, адрес, телефон, адрес должностную инструкцию) электронной почты, ОГРН, ИНН/КПП) "___"____________ ____ г. N _____ "___"________________ ____ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ведущего инженера _________________________________________ (наименование подразделения работодателя)
__________________________________
Идентификатор электронной копии документа.
Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.2. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Работника при выполнении работ по специальности и непосредственно на рабочем месте в "__________" (далее - Работодатель).
1.3. Работник назначается на должность и освобождается от должности приказом Работодателя в установленном действующим трудовым законодательством порядке.
1.4. Работник подчиняется непосредственно _______________.
1.5. Работник должен знать: руководящие материалы, определяющие направления развития соответствующей отрасли экономики, науки и техники; перспективы ее развития; методы исследований, проектирования и проведения экспериментальных работ; отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей области знаний; специальную литературу в области разрабатываемых и смежных с ними проблем; стандарты, технические условия и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации; основы патентоведения; требования к организации труда при проектировании; экономику, организацию труда и производства; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
1.6. Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
1.7. В период временного отсутствия Работника его обязанности возлагаются на _______________ (должность).
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКА
Под руководством ответственного исполнителя или руководителя темы (задания) участвует в проведении научных исследований или выполнении научно-технических разработок.
Организует сбор, обработку, анализ и систематизацию научно-технической информации, обеспечивает высокое качество и своевременность выполнения работ, соответствие разрабатываемых проектов действующим стандартам, а также современным достижениям науки и техники.
Руководит проектированием схем различного назначения, средств испытания, контроля, оснастки, лабораторных макетов, составлением описаний устройства и принципов действия проектируемых изделий, объектов, а также осуществлением необходимых расчетов и обоснований принятых при разработке технических решений.
Организует проведение различных испытаний и анализирует их результаты.
Руководит установкой и наладкой оборудования при проведении испытаний, исследований опытных образцов (партий) проектируемых изделий или экспериментов, обеспечивая соблюдение требований безопасного ведения работ, участвует во внедрении разработанных новых технических решений и проектов, оказывает техническую помощь и осуществляет авторский надзор при изготовлении, монтаже, наладке, испытаниях и сдаче в эксплуатацию проектируемых объектов.
Организует внедрение разработанных технических решений и выполненных разработок. Изучает специальную литературу и другую научно-техническую информацию, достижения отечественной и зарубежной науки и техники, а также опыт эксплуатации проектируемых объектов с целью его использования в проводимых исследованиях и разработках.
Подготавливает обзоры на основе обобщения результатов законченных исследований и разработок, а также отечественного и зарубежного опыта, отзывы и заключения на техническую документацию, поступающую от сторонних организаций.
Участвует в экспертизе научных работ, в пропаганде научно-технических достижений, в подготовке публикаций, заявок на изобретения и открытия, а также в работе семинаров, конференций, научно-технических обществ.
Составляет разделы отчетов о выполненной работе.
Руководит инженерами и техниками, участвующими в совместном проведении исследований или разработок.
3. ПРАВА РАБОТНИКА
Работник имеет право на:
Предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;
Рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;
Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;
Профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами;
Получение материалов и документов, относящихся к своей деятельности;
Взаимодействие с другими подразделениями Работодателя для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Работник несет ответственность за:
4.1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Работодателя.
4.4. Нарушение правил техники безопасности и инструкции по охране труда.
Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Работодателя и его работникам.
4.5. Несоблюдение трудовой дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Работника определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными у Работодателя.
5.2. В связи с производственной необходимостью Работник обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. В соответствии с _______________ Работодатель проводит оценку эффективности деятельности Работника. Комплекс мероприятий по оценке эффективности утвержден __________ и включает в себя:
- _______________________________;
- _______________________________.
Должностная инструкция разработана на основании _______________________ __________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) Руководитель структурного подразделения ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись) "___"___________ ____ г. Согласовано: юридическая служба ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись) "___"___________ ____ г. С инструкцией ознакомлен: (или: инструкцию получил) ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись) "___"___________ ____ г.
Чтобы увидеть комментарии вы должны включить JavaScript
— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:
- распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
- адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
- внутренняя координация;
- осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.
Ключевые моменты стратегического планирования:
- стратегия разрабатывается высшим руководством;
- стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
- стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
- планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Процесс стратегического планирования
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.
Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
- Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
- Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
- Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?
Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
- должны быть конкретными и измеримыми;
- ориентированы во времени (сроки выполнения);
- должны быть достижимыми.
Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
Основные стратегии организации
Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).
Сочетание вышеуказанных стратегий .
Выбор стратегииСуществуют различные методы выбора стратегий.
Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Матрица BCG
Как пользоваться моделью?Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.
Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.
В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.
«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.
«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.
«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.
«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.
Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.
SWOT-анализ
Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.
Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.
Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.
Как применять метод?1. Составим список сильных и слабых сторон организации.
2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.
На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.
3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.
Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.
4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.
Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.
Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.
Понятиятактики, политики, процедуры, правилаТактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.
Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.
Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .
Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.
Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.
Четыре этапа MBO:
- Выработка четких, кратко сформулированных целей.
- Разработка реалистичных планов их достижения.
- Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
- Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
4-й этап замкнут на 1-й.
Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.
Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?
Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).
Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.
Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.
Оценка стратегического плана
Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!
Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.
Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.
Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.
Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.
Стратегическое рыночное планирование
В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
- Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
- В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
- Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
- Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
- Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.
Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).
Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:
1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.
2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.
3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:
- Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
- Ситуационный анализ.
- Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.
Роль маркетинга в стратегическом планировании
Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.
На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.
Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.
Выбор стратегии
После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Существует четыре базовых стратегии:
- ограниченный рост;
- рост;
- сокращение;
- сочетание.
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.
Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Классификация и виды стратегий:
Глобальные :
- минимизации издержек;
- дифференциации;
- фокусирования;
- инноваций;
- оперативного реагирования;
Корпроративные
- стратегия связанной диверсификации;
- стратегия несвязанной диверсификации;
- стратегия откачки капитала и ликвидации;
- стратегия изменения курса и реструктуризации;
- стратегия международной диверсификации;
Функциональные
- наступательные и оборонительные;
- вертикальной интеграции;
- стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
- стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.
Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.
Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.
Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.
Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.
Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.
Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.
Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.
Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.
Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.
Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.
К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.
К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Обычно планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ
Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .
Рис. 1
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .
Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT - анализ.
Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
|
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
|
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
|
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
|
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
|
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
|
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
|
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
|
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
|
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
|
Наиболее эффективная в отрасли |
Слабая политика продвижения |
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
|
Расширение диапазона возможных |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
|
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
|
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
МОДЕЛЬ И. АНСОФФ А
Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .
Рис. 2
Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.
Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.
Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.
МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА
Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.
В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:
1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.
В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.
Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.
Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.
МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА
В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/.
Рис.4
Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.
По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии.
Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.
Стратегическое планирование -- это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов.
Сегодня многие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.
Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:
1) определение миссии организации в системе более высокого уровня;
2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;
3) прогнозирование параметров развития;
4) разработка целей;
5) формирование и выбор стратегии;
6) реализация стратегий;
7) контроль, корректирование и регулирование.