В первом полугодии текущего года планируется изменить и дополнить Постановление Пленума ВС РФ от 19 декабря 2013 г. № 41 "О практике применения судами законодательства о мерах пресечения в виде заключения под стражу, домашнего ареста и залога " (далее - Постановление № 41). Необходимость корректировки данных в нем разъяснений связана, в том числе, с недостаточно активным применением мер пресечения, альтернативных заключению под стражу, пояснил Суд.
Несмотря на то что, согласно закону, заключение под стражу назначается только при невозможности применения более мягкой меры пресечения и только в отношении подозреваемых или обвиняемых в совершении преступлений, наказание за которые - более трех лет лишения свободы, и в исключительных случаях - если наказание меньше трех лет лишения свободы (ч. 1 ст. 108 УПК РФ), данная мера пресечения все равно является самой распространенной.
По данным ВС РФ, за 11 месяцев 2015 года содержались под стражей около 140 тыс. человек, тогда как домашний арест был избран в отношении 4146 лиц, залог - в отношении примерно 800 лиц. Определенная положительная динамика в изменении этих показателей есть: в 2004 году количество заключенных под стражу составляло 221 тыс. человек, в 2011 году под домашний арест были взяты 1300 лиц. И все же число граждан, в отношении которых применен домашний арест, а не заключение под стражу, по-прежнему крайне мало. Принятое в 2014 году решение о снижении минимального размера залога по уголовным делам о преступлениях небольшой и средней тяжести со 100 тыс. до 50 тыс. руб. (Федеральный закон от 4 июня 2014 г. № 141-ФЗ " ") пока результатов не принесло - по сравнению с 2014 годом количество лиц, которым было назначена эта мера пресечения, не только не увеличилось, но и, напротив, уменьшилось (с 850 в 2014 году до 800 в 2015 году).
Тем не менее в целом суды правильно избирают меры пресечения, что подтверждается небольшим количеством обжалований соответствующих судебных решений, считает заместитель Председателя ВС РФ Владимир Давыдов . Так, по преступлениям небольшой тяжести обжалуется до 8% решений, средней тяжести - до 10%, тяжким и особо тяжким - до 15%, сообщил он в ходе состоявшегося вчера круглого стола: "Актуальные проблемы применения судами мер пресечения (заключения под стражу, домашнего ареста, залога), организованного ВС РФ и Российским государственным университетом правосудия.
Более проблемная тема, по мнению ВС РФ, - рост числа удовлетворенных ходатайств о продлении содержания под стражей. Если в 2004 году было удовлетворено 98 тыс. таких ходатайств, то в 2014 году уже 207 тыс., а в 2015 году еще больше - 225 тыс. Довольно часто суды подходят к рассмотрению данных ходатайств формально, хотя для решения вопроса о продлении нужны новые основания и более веские причины, чем те, которыми была изначально обусловлена необходимость заключения лица под стражу, отметили участники круглого стола. Так, ВС РФ в Постановлении № 41 прямо указал, что, например, наличие у лица возможности воспрепятствовать производству по уголовному делу на начальных этапах предварительного расследования может служить основанием для решения о заключении обвиняемого под стражу. Но при принятии решения о продлении содержания под стражей суд должен проанализировать иные значимые обстоятельства: результаты расследования или судебного разбирательства, личность подозреваемого или обвиняемого, его поведение до и после задержания и др. (п. 21 Постановления № 41). На практике же это реализуется далеко не всегда. На тот факт, что все постановления о продлении мер пресечения в России пишутся "под копирку", неоднократно указывал и ЕСПЧ, отметил начальник отдела международного права Управления систематизации законодательства и анализа судебной практики ВС РФ Богдан Зимненко .
Нередко необходимость продления сроков заключения связана не с объективными обстоятельствами, а с волокитой на стадии предварительного следствия. Однако в этих случаях, как правило, такое продление не дает результатов - участники круглого стола привели примеры, когда в течение всего продленного срока производилось только одно следственное действие, причем незадолго до его окончания (например, за неделю до истечения продленного до шести месяцев срока содержания под стражей выносилось постановление о назначении экспертизы). Отчасти такая ситуация обусловлена загруженностью следователей, объясняют эксперты, но это не оправдывает необоснованное длительное содержание людей под стражей.
Каким образом обвиняемый узнает о предъявленном ему обвинении? Узнайте из материала "Предъявление обвинения" Домашней правовой энциклопедии интернет-версии системы ГАРАНТ. Получите на 3 дня бесплатно!
Еще одной причиной затягивания сроков содержания под стражей является возможность их продления до момента окончания ознакомления обвиняемого и его защитника с материалами дела (ч. 7 ст. 109 УПК РФ). При этом непонятно, почему в большинстве случаев все материалы предъявляются после окончания расследования, ведь следователь вправе знакомить с ними обвиняемого и во время следствия, подчеркнул советник КС РФ Константин Калиновский . Он также предложил подумать о возможности предоставления материалов дела для ознакомления в электронном виде.
Таким образом, в результате того, что 90% всех заявленных ходатайств об избрании в качестве меры пресечения заключения под стражу удовлетворяется, и сроки содержания под стражей постоянно продлеваются, растет заполненность следственных изоляторов (СИЗО). Это в свою очередь приводит к нарушению норм содержания граждан в СИЗО во многих регионах, в том числе в Москве. По словам председателя Совета при Президенте РФ по развитию гражданского общества и правам человека (СПЧ) Михаила Федотова , ЕСПЧ сравнивает содержание в ряде российских следственных изоляторов с пытками. При этом в СИЗО находится много граждан, обвиняемых в незначительных преступлениях, и назначенное им впоследствии наказание может быть вообще не связано с лишением свободы, подчеркнул он. Поэтому СПЧ поддерживает инициативу ФСИН России об обязании судей учитывать реальную наполненность изоляторов при принятии решения об избрании меры пресечения. Отметим, что согласно сообщению пресс-службы ведомства от 22 января, законопроект, предусматривающий обязанность администрации места содержания под стражей информировать суды о возможности размещения подозреваемых и обвиняемых с соблюдением санитарных норм, а также предполагающий внесение в УПК РФ положения, согласно которому при решении вопроса об избрании меры пресечения суд должен принимать во внимание такую информацию, уже направлен в Минюст России.
Переполненность следственных изоляторов также указывает на необходимость более широкого применения иных мер пресечения. Однако, как отметил старший инспектор Главного управления процессуального контроля Следственного комитета РФ Александр Симонов , добиться этого будет невозможно до тех пор, пока домашний арест, например, не станет надежной альтернативой заключению под стражу. По сведениям Следственного комитета РФ, среди проблем, возникающих при применении этой меры пресечения, можно выделить: сбои в работе электронных браслетов , которые применяются для контроля за лицами, находящимися под домашним арестом, сложность доставки этих лиц для участия в следственных действиях (в частности, из-за нехватки в уголовно-исполнительных инспекциях транспортных средств и сотрудников для сопровождения), проблематичность обеспечения продуктами питания одиноких лиц, которым запрещено покидать свое жилое помещение, и др. Кроме того, до сих пор не утвержден акт, определяющий порядок осуществления контроля за нахождением подозреваемого или обвиняемого в месте исполнения меры пресечения в виде домашнего ареста и за соблюдением им наложенных судом запретов и ограничений (ч. 10 ст. 107 УПК РФ).
Причиной же нечастого применения залога является в большинстве случаев отсутствие у обвиняемых средств. Если для преступлений небольшой и средней тяжести минимальный размер залога составляет 50 тыс. руб., то для тяжких и особо тяжких преступлений - не менее 500 тыс. руб. (ч. 3 ст. 106 УПК РФ). Поэтому судьи выбирают, как правило, одно из двух - либо заключение под стражу, либо домашний арест. При этом при выборе меры пресечения судья не должен руководствоваться только соответствующим ходатайством следователя и представленными им материалами, ему следует запросить все материалы дела, а также, если позволяет время, истребовать дополнительные доказательства, считает судья Павлоградского районного суда Омской области Алексей Косенко .
Все обозначенные проблемы и предложения будут обсуждаться с Председателем ВС РФ, ряд из них найдет отражение в поправках к остановлению № 41 . В частности, будут разработаны разъяснения, направленные на упрощение условий применения домашнего ареста (например, об отмене необходимости привлечения к участию в судебном заседании и получения согласия собственника того жилья, в котором будет находиться под домашним арестом обвиняемый). Кроме того, ВС РФ планирует принять отдельное постановление об особенностях применения мер пресечения в отношении предпринимателей.
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:
- 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
- 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
- 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
- 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.
Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.
Организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.
§ В первой, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом , инновационная составляющая незначительна.
§ Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем.
§ Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара , состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке.
Виды инноваций как стратегии развития отражены в известной модели Ансоффа «старые/новые товары и технологии - старый/новый рынок», что представлено в табл.5.
Табл.5
Матрица «Ансоффа»
| Рынок | Товары и технологии | |
| Известные (старые) | Новые | |
| Известный (старый) | Ситуации при интенсивном росте за счет глубокого проникновения на данный рынок, концентрации потенциала на отдельных секторах (сегментах). Реализуются локальные инновации. Риск минимален. | Ситуации при горизонтальной диверсификации и развитии товара. Успех и риски зависят от реализации конструкторских и технологического инноваций и ноу-хау фирмы. |
| Новый | Ситуации при развитии рынка . Риск коммерческий (рыночный), успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы. | Ситуации при конгломеративной диверсификации. Реализуются конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации. Риски суммируются (максимальны). |
Стратегии интеграционного роста
1. Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз ).
2. Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх ).
3. Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция ).
Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями .
Стратегии диверсификационного роста
1. Стратегия конструкторской диверсификации (технология, отрасль и рынок не изменяются), направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов .
2. Стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации . При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке , используемой технологии.
| БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ | |||||||||||
| Группа стратегий ИНТЕНСИВНОГО роста | Группа стратегий ИНТЕГРАЦИОННОГО роста | Группа стратегий ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО роста | Группа стратегий СОКРАЩЕНИЯ | ||||||||
| Глубокое проникновение (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом. | Вертикальная интеграция вниз (с поставщиками). | Конструкторская («центрированная») диверсификация. | Сокращение издержек. | ||||||||
| Локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов фирмы. | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами. | Конструкторская (продуктовая) инновация (новый продукт, старая технология, старый рынок). | Локальные инновации (новые материалы, технологии и др.). | ||||||||
| Развитие Рынка. | Вертикальная интеграция вверх (с потребителями). | Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация. | Ликвидация структурных звеньев. | ||||||||
| Маркетинговая инновация (новый рынок - старый товар). | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами. | Конструкторская и технологическая инновации (новый продукт, новая технология, старый рынок). | Организационные и управленческие инновации. | ||||||||
| Развитие продукта (товара). | Горизонтальная интеграция (с отраслевыми организациями-конкурентами). | Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. | Сокращение кадров. | ||||||||
| Продуктовая инновация (новый товар - старый рынок). | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли. | Конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации (новый продукт, новая технология, новый рынок). | Технологическая, организационная и управленческая инновации. | ||||||||
Рис. 2. Базовые (эталонные) стратегии роста
3. Конгломеративная (“чистая” или полная) диверсификация . Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок ”: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация ; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключается в следующем:
§ выявлении и сокращение нецелесообразных издержек,
§ инновационные мероприятия.
Применение стратегий сокращения выражается в использовании новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
На рис. 2 в комплексе отражены все основные типы стратегий роста.
Классификация типов конкурентного поведения (согласно теории Л.Г. Раменского)
Типология конкурентного поведения рассматривается, исходя из четырех основных типов фирм с характерным поведением.
1. Виолентное , характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходя на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.
2. Патиентное , заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.
3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным ) продуктом и захватом части рынка.
4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнения ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий , имитируя новинки и, тем самым, продвигая их до самых широких слоев потребителей.
Компании – виоленты являются самыми крупными из всех типов фирм.
Сферы деятельности и типы виолентов ничем не ограничены и могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Этапы эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития отражены в табл. 6.
Среди них выделяют стадии:
§ «гордый лев» - самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных ;
§ «могучий слон» - менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;
§ «неповоротливый бегемот» - виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.
Таблица 6.
Эволюция фирм-виолентов
Большинству компаний для того, чтобы оставаться конкурентоспособными необходим постоянный рост. Этот рост может происходить по отношению к позиции "товар/рынок" *156 или осуществляться в рамках индустриальной цепочки. Постоянный приток дополнительных финансовых ресурсов помогает компании расширить свою рыночную долю и, следовательно, в большинстве случаев увеличить прибыльность. Это, в свою очередь, позволяет увеличить совокупные отчисления на инновации, продвижение, расширение сбытовой сети и т. п., а также нивелировать недостатки эффективности внутрифирменных процессов.
*156: {См. матрицу И. Ансоффа.}
В зависимости от направления роста выделяют следующие виды стратегий:
- интенсивный рост - рост в рамках существующего базового рынка;
- рост посредством диверсификации - предполагает выход компании за границы своего рынка с новым товаром;
- интегративный рост - рост в рамках индустриальной цепочки.
Первые два типа стратегий отражены в двумерной матрице (векторе роста) И. Ансоффа, третья - представляет собой интеграцию "вперед" или "назад" относительно основной деятельности компании.
Графически стратегии роста представлены на рис. 2.93.
Рис . 2.93.
Интенсивный рост
Стратегия интенсивного роста может использоваться предприятием, если в ходе анализа рынка выясняется, что фирма еще не полностью исчерпала возможности роста в рамках существующих позиций "товар/рынок". Кратко, основные стратегии роста в рамках матрицы И. Ансоффа были рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому остановимся на реазизационных моментах стратегий, которые представлены в табл. 2.15.
Стратегия роста через диверсификацию
В случае, если дальнейший рост компании в рамках ее традиционных сфер деятельности не возможен компания может выбрать стратегию диверсификации своей деятельности. Причин этому может быть несколько:
- достигнут предел роста емкости рынка, а абсолютная рыночная доля максимально приближается к 100 %;
- дальнейший прирост рыночной доли экономически нецелесообразен (затраты превышают финансовую отдачу, см. рис. 1.14);
- позиции конкурентов на существующих рынках очень сильны и дальнейший рост не представляется возможным;
- рынок находится в стадии спада;
- рынки нестабильны и необходимо обеспечить загрузку производственных мощностей, стабильность финансовых поступлений.
Как уже отмечалось, различают концентрическую, горизонтальную и чистую диверсификацию. Целью диверсификации является достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка компании.
Диверсификация имеет два направления измерения: стратегические цели и ожидаемые результаты. В стратегическом плане диверсификация может выступать как в роли защитного механизма (замещение ослабевшего направления), так и наступательного (захватить новые позиции). Второе измерение связано с тем, какого основного результата ожидают от нее: финансово-экономического успеха (рост продаж, повышение рентабельности и т. п.), или же структурной согласованности, возможности расширения свой деятельности (эксплуатации имеющего у компании ноу-хау, переноса его в другие сферы деятельности). Пересечение этих измерений дает четыре возможные обоснования целесообразности диверсификации, представленные в табл. 2.33.
Таблица 2.33
Логика стратегии диверсификации *157
Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста: 1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании; 2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров; Источник:4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности; 5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.
49.Стратегии интегрированного роста
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур,называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
50.Стратегии роста посредством диверсификации
Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса.
51.Конкурентные стратегии фирмы
Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.
52.Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица McKincey)
Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: (какое из направлений бизнеса следует развивать компании, в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе, какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии, как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами, в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью).
53.Преимущества и недостатки «привлекательность – конкурентоспособность» (матрица McKincey)
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные недостатки матрицы заключаются в следующем(из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений, присутствует субъективность оценок позиций, модель имеет статичный характер, рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов).
54.МодельADL
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
55.Метод SWOT- анализа. Этапы проведения
SWOT анализ (аббревиатура от слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является наиболее часто применяемым инструментом стратегического планирования. SWOT анализ позволяет дать интегральную оценку ситуации учитывая присущие компании преимущества и недостатки, а также внешние возможности и угрозы. Метод SWOT заключается в систематизации результатов анализа внешней, внутренней и конкурентной среды компании, позволяя устанавливать связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования возможных стратегий организации. Для выполнения SWOT анализа необходимо осуществить 3 этапа:1. Составить предварительную SWOT матрицу; 2. Составить итоговую SWOT матрицу; 3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы.
56.Матрица SWOT- анализа и стратегические рекомендации
В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении - сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными. Любая матрица swot анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
57.Метод SPACE
Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
58.Деловой комплексный анализ. Проект PIMS
Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS(«влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия.
59.План маркетинга. Структура плана маркетинга
План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения. Планирование в маркетинге - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы. Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:(координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве, определение ожидаемого развития событий, готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде, сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций, обеспечение четкого взаимодействия исполнителей, сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы). В план маркетинга обычно включаются:(краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, результаты прогнозирования рынков, маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке, инструменты реализации маркетинговых мероприятий, процедуры контроля выполнения плана маркетинга).
60.Контроль маркетинга
Контроль в маркетинге - форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха. Цель контроля - установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды. Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.